In che modo piccoli cambiamenti nella leadership possono trasformare la tua squadra in modo dinamico

Semplici modifiche nella comunicazione e nella modellizzazione dei ruoli basate sull’ultima ricerca comportamentale possono spingere i dipendenti in ottima forma e creare un ambiente più produttivo per tutti.

Di Caroline Webb

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Una volta, dire “le cose morbide è roba difficile” è stata una sfida scattante alle convention aziendali. Ora è un cliché. Tutti sanno che non è facile rendere improvvisamente i vostri colleghi più creativi, adattabili o collaborativi, per quanto ben intenzionati.

Ma grazie alla ricerca sul comportamento umano, sappiamo cosa serve per far funzionare al meglio il cervello della persona media, cognitivamente ed emotivamente, anche sotto le pressioni del posto di lavoro moderno. Queste nuove intuizioni suggeriscono che semplici modifiche nella comunicazione e nel comportamento dei leader possono potenzialmente creare un’atmosfera molto più produttiva per qualsiasi squadra. In questo articolo, descriverò tre leader che sapevano abbastanza di questa scienza per innescare cambiamenti comportamentali positivi nelle loro organizzazioni.

Il cervello a due sistemi

Antony dirige una società di consulenza tecnologica di successo che è cresciuta rapidamente da quando è stata fondata nel 2011. Prima di avviare l’azienda, ha lavorato per una grande agenzia con una cultura tossica. “C’era una sorta di” presenzialismo culturale “- dovevi sembrare che lavorassi sempre”. Nella sua nuova società, voleva forgiare una cultura molto diversa che avrebbe permesso alle persone di essere innovative e focalizzate, collaborative ed equilibrate dal punto di vista emotivo . Lui e i suoi due cofondatori hanno fatto tutte le solite cose: assunto con cura, sviluppato una visione stimolante per l’azienda e progettato uno spazio di lavoro invitante.

Miglioramento della vita lavorativa, un giorno alla volta

Ma Antonio sapeva abbastanza delle ricerche sulla funzione cerebrale ottimale per vedere che erano necessarie misure più tangibili. In particolare, ha sollevato il problema del sovraccarico di informazioni e del multitasking e di come il loro team ha potuto evitarlo. Antonio sapeva che l’attività del cervello è suddivisa in due sistemi complementari: uno deliberato e controllato, l’altro automatico e istintivo. Il sistema deliberato è responsabile di funzioni sofisticate e consapevoli come ragionamento, autocontrollo e lungimiranza. Può fare solo una cosa alla volta e le gomme sono notevolmente veloci. Il sistema automatico del cervello alleggerisce questo carico automatizzando la maggior parte di ciò che facciamo di giorno in giorno, ma man mano che il sistema deliberato del cervello si esaurisce, il sistema automatico prende sempre più le redini, lasciandoci inclini a fare generalizzazioni fuorvianti e risposte a scatti.

Ecco perché il multitasking è un tale problema. Pensiamo di poter elaborare un processo parallelo, ma ogni piccolo passaggio da un’attività cosciente all’altra, ad esempio dalla posta elettronica alla lettura, al parlare durante una chiamata in conferenza, fa perdere un po ‘di tempo al sistema deliberato e all’energia mentale. E quegli interruttori ci sono costati caro. La ricerca mostra che le persone sono meno creative, più stressate e fanno da due a quattro volte più errori quando affrontano interruzioni e distrazioni.

Un altro modo in cui le limitazioni del sistema deliberato si manifestano sul posto di lavoro è che la qualità del processo decisionale diminuisce man mano che le persone passano senza interruzione. I pregiudizi cognitivi classici come il pensiero di gruppo e il pregiudizio di conferma prendono una presa più ferma, e siamo più inclini al pensiero sciatto in generale. In uno studio, in cui i dirigenti dell’ospedale stavano cercando di incoraggiare l’uso del disinfettante per le mani, hanno scoperto che i tassi di conformità diminuivano quando le persone lavoravano per lunghe ore senza interruzione.

Ma ecco il lato positivo: se i leader possono incoraggiare le persone ad andare offline quando svolgono il loro lavoro più importante, oltre a fare pause più frequenti, vedranno un aumento della produttività, dell’innovazione e del morale.

Mentre Antony pensava a come farlo, sapeva che un ostacolo comune per fare delle pause ed evitare il multitasking era che le persone spesso sentono il bisogno di mostrare la loro reattività ai colleghi senior essendo costantemente disponibili, sia via e-mail, che tramite messaggistica istantanea o di persona . Quindi sapeva che il suo comportamento sarebbe stato fondamentale per spostare le norme nella sua organizzazione. Decise di mettere un timer sulla sua scrivania per segnalare che stava impiegando 25 o 45 minuti per andare offline – qualcosa che lo aiutava anche a concentrare il cervello sul compito da svolgere – e indossava enormi cuffie con cancellazione del rumore per amplificare il messaggio. E poi, tra le sessioni di lavoro profonde, si sarebbe “cavalcato per una passeggiata”, come dice lui. Il modello di ruolo ha funzionato, dice. “Ora è diventato una cosa collettiva in ufficio. E tutti hanno deciso che le pause sono un uso legittimo del tempo perché dopo facciamo molto di più ”.

Mettere in pratica la scienza

Antony e i suoi cofondatori hanno anche creato un “incontro del lunedì” per tutto lo staff per discutere di come lavoravano insieme come azienda. Dopo qualche tempo, emerse che le pressioni stavano aumentando, minacciando di far deragliare il loro impegno a concentrarsi e ricaricarsi. “Era un comportamento culturale emergente e volevamo che si fermasse. Quindi fissiamo alcune regole, come “ci incoraggiamo a vicenda a pranzare” e “programmiamo pause tra le riunioni”. “La cosa più importante, pensava, era che” noi come leader dovevamo assumerci la responsabilità del nostro comportamento e dare il diritto segnali, usa la lingua giusta, celebra i comportamenti giusti negli altri. Quindi abbiamo incoraggiato le persone a lasciare l’ufficio per andare a correre. Più tardi, abbiamo adottato la frase ‘partire dall’esempio’, incoraggiando le persone a usarla invece di una scusa mormorata e colpevole per fare una pausa. ”

Nella riunione del lunedì, i leader hanno fatto un ulteriore passo per ridurre il sovraccarico cognitivo, chiedendo a tutti di nominare le loro due priorità per la settimana. Antony afferma che “la regola delle due priorità incoraggia le persone a essere realistiche e focalizzate nel loro lavoro. A volte devi davvero forzarti a decidere cosa conta davvero questa settimana. Ma ripaga sempre. ”Usano anche l’incontro come un’opportunità per evidenziare opportunità di ridistribuzione del lavoro. “Quando sembra che qualcuno abbia troppo su, le persone sono incoraggiate a scaricare piuttosto che soffrire in silenzio.” Il risultato: grande creatività e cameratismo, senza un biliardino in vista.

L’asse scoprire-difendere

Ros è uno dei leader più anziani nel sistema sanitario statale del Regno Unito. Supervisiona la complessa rete di relazioni tra i numerosi pagatori e fornitori del sistema e assicura che le interazioni tra i due aiutino piuttosto che ostacolare i miglioramenti nella cura del paziente. I budget sono limitati e i risultati del lavoro del suo team sono spesso soggetti a controllo da parte dei politici e dei media. Quindi Ros deve aiutare i suoi colleghi a rimanere energici e nel loro gioco mentre perseguono i loro nobili obiettivi, anche quando il gioco si fa duro. La resilienza è la chiave.

Rafforzare le tue interazioni

Il problema è che il nostro cervello è costantemente alla ricerca di minacce da respingere o ricompense da perseguire. Quando siamo più concentrati sulle minacce che sui premi, siamo in modalità difensiva . Il nostro cervello devia parte della sua scarsa energia mentale nel lanciare una risposta di “lotta”, “fuga” o “congelamento”, e mentre quelle risposte istintive si svolgono – sembrando più come “schioccare, broncio o schifo” sul posto di lavoro – scansioni del cervello mostra meno attività nelle parti del cervello note come corteccia prefrontale. Per dirla in altro modo: alcuni dei nostri macchinari neurali più emotivamente sofisticati sono andati offline.

Ciò importa, perché ci vuole sorprendentemente poco per mettere il cervello di qualcuno in modalità difensiva – qualsiasi cosa minacci l’autostima di una persona, anche il più piccolo lieve sociale. Questo può creare circoli viziosi sul posto di lavoro quando, ad esempio, le persone si sentono scoraggiate sin dall’inizio, innescando una reazione difensiva istintiva che rende più difficile per loro risolvere il problema in questione.

Ma poi c’è la modalità di scoperta , in cui il cervello delle persone è concentrato sulle potenziali ricompense in una situazione, ad esempio un sentimento di appartenenza o riconoscimento sociale o l’emozione di apprendere nuove cose. Se i leader possono favorire un ambiente gratificante anche nelle situazioni più difficili, è probabile che possano smorzare quel sentimento primordiale di essere minacciati quanto basta per spingere le persone fuori dalla modalità difensiva e tornare in ottima forma.

Ros ha messo questa intuizione al centro del suo stile di leadership. Innanzitutto, crea una cornice positiva per compiti o discussioni difficili. “Abbiamo un grande progetto in cui il 95 percento sta andando bene, ma tre cose non stanno andando così bene”, dice. “Stiamo ricevendo molte domande su queste tre cose e posso vedere il mio team irrigidirsi ogni volta che ne parliamo. Quindi ora inizio sempre i nostri incontri parlando di ciò che abbiamo fatto bene. E puoi vedere come calma tutti e aiuta le persone a pensare in modo più chiaro. “Lei desidera sottolineare che” non si tratta di cercare di capovolgere o sorvolare i problemi. Ma a partire da ciò che funziona bene mette tutti in uno stato d’animo più aperto, il che significa che possiamo guardare a ciò che non funziona senza che le persone diventino difensive. ”

Imparare a dire un “no positivo”

Concentrandosi su qualcosa di positivo prima di entrare nelle cose difficili, i leader possono aiutare le persone a rimanere in modalità scoperta ad alte prestazioni. Non ci vuole molto. La ricerca ha scoperto che quando ai volontari veniva dato un enigma in cui dovevano spostare un topolino fuori da un labirinto, tutto ciò che serviva per aumentare le loro prestazioni del 50 percento era vedere una foto di un formaggio accanto all’uscita invece di un gufo minaccioso. In una riunione, il “formaggio” metaforico può anche essere semplice come discutere il risultato ideale per cui tutti sparano, prima di parlare dei passi per arrivarci.

Ros rafforza anche i sentimenti di autonomia e competenza della sua squadra – due cose che sembrano molto gratificanti per il cervello medio. Di solito, quando un collega ha un problema, i leader aiutano offrendo consigli o indicazioni. Ma questo può ritorcersi contro, perché un ben intenzionato “hai provato questo / quello. . . ”Può essere inconsciamente interpretato come un giudizio, come in:“ perché non hai provato questo / quello? ”E questa lieve minaccia cognitiva può essere sufficiente per limitare il sistema deliberato e rendere le persone meno creative nel loro modo di pensare. L’alternativa: creare spazio affinché le persone possano esprimere il proprio pensiero di qualità. Ros usa la tecnica dell’ascolto estremo. Chiede a qualcuno cosa vogliono riflettere, e gli fa parlare senza interrompere o dare suggerimenti. Sembra semplice, ma Ros dice che è abbastanza raro sentirsi inizialmente un po ‘strano.

Descrive la prima volta che l’ha usato con il suo vice, Alex. “Aveva un problema di cui voleva parlare” e “Gli ho detto esplicitamente la ‘regola’ che stavo seguendo. Annuii, lo incoraggiai e gli chiesi “cos’altro?” Quando si fermò. Entro cinque minuti, aveva letteralmente risolto tutto da solo. Entrambi abbiamo riso così tanto. Ha funzionato assolutamente. ”Alex ha continuato a utilizzare la tecnica anche con i suoi colleghi, e ora è un’abitudine di squadra. Ros è chiaro sulla lezione per i leader: aiutare i colleghi a sentirsi in grado di gestire le cose da soli “è uno dei più grandi doni che puoi fare a qualcuno”, fornendo una grande spinta alla loro capacità di recupero e fiducia.